有一家大型超市，拖欠近百家供应商共计超过9000万元的货款，造成供应商流动资金严重短缺，上百家供应商联合签名，表示将不再向这家超市供货。

商务部等五部委联合制定的《零售商供应商公平交易管理办法》申明确规定，零售商与供应商结款期限最长60天。但实际操作中，该超市文付期有时长达半年之久，由于货款在短时间内难以要回，对供应商资金链造成了很大影响，大家只好做出停止供货的决定。
“其实我们也不想停止供货，但是我们实在是扛不住了。”有位供应商无奈地说。为把损失降低到最低限度，供应商还将向法院申请诉前保全，对超市账目、财产进行封存。

这家超市的负责人得到信息后，意识到事态的严重性，立即从美国赶回来，表示希望供应商在其回来之前保持合作、谨慎的态度，不要采取过激行为，回来后他将尽快结清欠供应商的账款。

供应商停货是对零售企业的致命打击，因为这不仅会影响超市的正常运营，而且会破坏超市多年积累的良好品牌形象，使消费者对其失去信任和忠诚。面对这些严重的不利后果，超市的决策者一般都会尽快结清欠款，使超市保持正常运转，避免不必要的损失。

虽能停货能够直接有效地向债务人施加压力，达到迫其还款的目的，但是，这种方法对双方合作关系的伤害也是致命的，会使日后的合作变得艰难，因此，不到万不得已，收款人不要采用停货的方式回收货款。

为避免直接采用停货方式收款，销售人员可以在日常工作中采用以下控制性的心理策略，同样可以达到收款的目的。
(1)有意让客户处于“饥渴”状态。把购货要求化整为零，多批次、少品种、少数量地给客户供货。例如，客户一次要20个品种各10件，就只给他送10个品种，每个品种只送5件，有意让客户处于一种“饥渴”状态。这种办法还能有效地避免在客户手中滞留大量的货款。
(2)前款不结，后货不送。严格按照前款结清再送货的原则与客户合作，避免积累大量的货款，使自己失去回款的主动性。在这种情况下，由于欠款金额不多，客户一般都会及时付款。
(3)停止优势产品的供货。每个厂家都有一两种成熟的、畅销的优势品种，如果将这样的品种停止向客户供货，必然导致其下线客户转移购买方向，甚至永远流失。结果是使客户失去竞争力，利润下降，从而给其带来巨大的压力。
(4)终止相关的销售政策。对付款不及时的客户，除了依照账期长短不同而制定相应的供货价格外，还可以终止促销礼品、样品的配送和取消年终返利和奖金。